عصب ‏شناسی اعتماد در محیط کار

این تحلیل‏ ها نشان می ‏دهند تعهد بالای کارکنان – که عمدتا با داشتن ارتباط قوی با همکاران، احساس مهم بودن و لذت بردن از فرصت‏های یادگیری تعریف می ‏شود – به‌طور مداوم به نتایج مثبت هم برای افراد و هم برای سازمان‏ها منجر می ‏شود. نتایج آن عبارت است از بهره‏ وری بالاتر، محصولات با کیفیت بهتر و افزایش سودآوری.

بنابراین، واضح است که ایجاد یک فرهنگ که محوریت آن کارکنان باشند، می ‏تواند برای کسب‏وکارها خوب باشد. اما چگونه این کار را به‌طور موثر انجام می‏ دهید؟ فرهنگ معمولا به شکل هدفمند و حول مزایایی تصادفی طراحی می ‏شود که تاثیر زودگذر روانی دارد. با وجود واقعیت‏ هایی مثل اینکه نمی‏توان رضایت شغلی را خرید، سازمان‏ها هنوز از «دستبندهای طلایی» استفاده می‏ کنند تا کارمندان خوب را نگه دارند. چنین تلاش‏ هایی اگرچه در کوتاه‌مدت رضایت شغلی را افزایش می ‏دهند، اما اثر ماندگاری بر حفظ یا ارتقای عملکرد استعدادها ندارند.

در تحقیقاتم، دریافته‏ ام که ایجاد فرهنگ اعتماد چیزی است که تفاوت معناداری ایجاد می ‏کند. کارکنان در سازمان‏ هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد بهره‏ورتر هستند، انرژی بیشتری سر کار دارند، بهتر با سایر کارمندان همکاری می‏کنند و به کارفرماهای خود تعهد بیشتری دارند. همچنین از استرس مزمن کمتری رنج می ‏برند و به‌طور کلی زندگی شادتری دارند. این فاکتورها عملکرد قوی‏تر آنها را تقویت می‏ کند.

رهبران کسب‏ وکار خطرات را حداقل به صورت بنیادی تشخیص می ‏دهند. موسسه PwC در نظرسنجی سال ۲۰۱۶ خود از مدیران عامل اعلام کرد که ۵۵ درصد مدیران فکر می‏ کنند فقدان اعتماد تهدیدی برای رشد سازمان آنها است. اما بسیاری از آنها کار زیادی برای افزایش این اعتماد انجام نداده ‏اند، به‌خصوص به این دلیل که مطمئن نیستند از کجا باید شروع کنند. در این مقاله چارچوبی علمی ارائه می‏ شود که می‏تواند در این زمینه به آن ها کمک کند.

حدود یک دهه پیش، در تلاش برای تشخیص اینکه فرهنگ شرکت چگونه بر عملکرد تاثیر می‏ گذارد، به سنجش فعالیت مغز افراد هنگام کار کردن پرداختم. آزمایش‏های علم اعصاب که انجام داده ‏ام هشت راه را نشان می‏ دهند که رهبران کسب‏ وکار به وسیله آنها می ‏توانند به‌طور موثری فرهنگ اعتماد را ایجاد و آن را مدیریت کنند. این استراتژی‏ ها در ادامه توصیف خواهند شد و توضیح می‏ دهیم که برخی سازمان‏ ها چگونه از آنها استفاده می‏ کنند. اما ابتدا بهتر است نگاهی داشته باشیم به علمی که در پس این چارچوب وجود دارد.

در مغز چه اتفاقاتی می‏افتد

در سال ۲۰۰۱ به وجود یک رابطه ریاضی بین اعتماد و عملکرد اقتصادی پی بردم. در مقاله ‏ای که در مورد این پژوهش ارائه دادم و محیط اجتماعی، قانونی و اقتصادی موثر بر اعتماد را توصیف کردم، نتوانستم اساسی‏ترین پرسش را پاسخ دهم: چرا دو نفر در گام اول به هم اعتماد می ‏کنند؟ آزمایش ‏هایی که در سراسر دنیا انجام شده نشان می ‏دهند انسان به‌طور غریزی به دیگران اعتماد می‏ کند، اما نه همیشه. من این فرضیه را مطرح کردم که باید یک سیگنال عصب ‏شناختی وجود داشته باشد که نشان دهد کی باید به دیگران اعتماد کنیم. بنابراین، یک برنامه تحقیقاتی بلند مدت را شروع کردم تا ببینم آیا این موضوع درست است یا نه.

این را می‏دانستم که یک ماده شیمیایی در مغز به نام اوکسی‏توسین به حیوانات پیام می ‏دهد که آیا می‏توانند به حیوان دیگری نزدیک شوند یا نه. نمی‏دانستم در مورد انسان هم این طور هست یا نه. هیچ‌کس به این موضوع نپرداخته بود. بنابراین تصمیم گرفتم در مورد آن تحقیق کنم. برای اینکه اطمینان و واکنش متقابل آن را به صورت غیرمغرضانه بسنجم، به همراه تیمم یک کار تصمیم‏گیری استراتژیک را مد نظر قرار دادیم. در آزمایش ما، شرکت‏ کنندگانی تصمیم گرفتند مبلغی پول را به صورت اینترنتی برای افراد غریبه واریز کنند تا سه برابر آن را برگردانند. آنها می دانستند ممکن است شخص دریافت‏ کننده هیچ‏گاه آن پول را برنگرداند.

برای سنجش میزان اوکسی‏توسین در این فرآیند، بلافاصه قبل و بعد از تصمیم‏ گیری برای اعتماد کردن (از افرادی که پول می‏فرستادند) و مورد اعتماد بودن (از افرادی که پول دریافت می‏کردند) آزمایش خون گرفتیم. چون نمی‏ خواستیم بر رفتار آنها تاثیر بگذاریم، نگفتیم مطالعه ما در چه موردی است. در نهایت به این نتیجه رسیدیم هر چقدر افراد پول بیشتری دریافت می‏ کردند، اوکسی‏توسین مغز آنها بیشتر بود و میزان اوکسی‏توسینی که دریافت‏ کنندگان پول در مغزشان تولید می‏کردند، حاکی از اعتمادپذیری بیشتری برای بازگرداندن پول بود. گروه من ۱۰ سال بعد از آن به انجام آزمایش ‏های اضافی پرداخت تا عوامل محرک یا بازدارنده اوکسی‏توسین را شناسایی کند. تحقیقات نهایی به ما گفت چرا میزان اعتماد در افراد و موقعیت‏های مختلف فرق می‏کند. مثلا استرس زیاد می‏تواند از عوامل بازدارنده ترشح اوکسی‏توسین باشد.

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم

به واسطه آزمایش ‏ها و نظرسنجی‏ هایی که انجام دادیم، هشت رفتار مدیریتی را که اعتماد ایجاد می‏ کنند شناسایی کردم. این رفتارها قابل سنجش هستند و می‏ توانند برای ارتقای عملکرد مدیریت شوند.

۱) برتر بودن را تشخیص دهید

علم اعصاب نشان می ‏دهد تشخیص وقتی بلافاصله بعد از تحقق یک هدف باشد، وقتی از سوی هم ‏قطاران باشد و وقتی محسوس، غیرمنتظره، شخصی و همگانی باشد، بیشترین اثر را بر اعتماد دارد. تشخیص عمومی نه تنها از قدرت جمع برای تجلیل از موفقیت استفاده می‏ کند، بلکه الهام‏ بخش دیگران است تا به دنبال برتری‏ جویی باشند. همچنین محفلی را در اختیار آنهایی که عملکرد خوبی دارند قرار می‏ دهد تا بهترین فعالیت‏ ها را به اشتراک بگذارند و دیگران هم از آنها یاد بگیرند.

۲) فشار چالشی القا کنید

وقتی مدیری یک وظیفه سخت اما قابل دستیابی را به تیمی محول می‏کند، استرس ملایمی که آن وظیفه دارد، هورمون‏های نوروشیمیایی مثل اوکسی‏توسین و آدرنوکورتی‏کاتراپین را که باعث افزایش تمرکز و تقویت ارتباطات اجتماعی می‏شود، آزاد می‏کند. وقتی اعضای تیم با هم کار می‏کنند تا به هدفی برسند، فعالیت‏های مغز رفتارهای آنها را به‌طور موثری هماهنگ می‏کند. اما این تنها وقتی موثر است که چالش‏ها قابل حصول باشند و یک نقطه پایان مشخص وجود داشته باشد. اهداف پوچ و غیرممکن باعث می‏شوند افراد حتی قبل از اینکه کار را شروع کنند، دلسرد و تسلیم شوند. رهبران کسب‏وکار باید دائما این موضوع را چک کنند و پیشرفت‏ها را ارزیابی کنند.

۳) به افراد در نحوه انجام کارشان راهنمایی کنید

به محض اینکه کارکنان آموزش دیدند، هر زمان ممکن بود به آنها اجازه دهید دیگران را مدیریت کنند و پروژه‏ ها را به شیوه خودشان اجرا کنند. مورد اعتماد بودن برای کشف مسائل یک محرک بزرگ است. نظرسنجی مشترک بانک سیتی‏ گروپ و لینکداین در سال ۲۰۱۴ دریافته که حدود نیمی از کارکنان حاضرند در ازای داشتن کنترل بیشتر بر نحوه کارشان از ۲۰ درصد افزایش دستمزد خود بگذرند. همچنین استقلال داشتن نوآوری را ارتقا می‏دهد، چون افراد مختلف رویکردهای مختلف را امتحان می‏ کنند. فرآیندهای نظارت و مدیریت ریسک می‏تواند به حداقل‌‏سازی انحرافات منفی کمک کند و مسائل و پرسش ‏هایی که بعد از انجام پروژه پیش می‏ آید، به تیم‏ ها امکان می‏ دهد مسیرهای مثبت را به اشتراک بگذارند تا دیگران بتوانند پایه‏ های موفقیت خود را روی آنها بنا کنند.

معمولا، کارکنان جوان‏تر که تجربه کمتر دارند، نوآوران اصلی خواهند بود، چون کمتر به کارهای روتینی که باید انجام شوند، محدود شده‏ اند. پیشرفتی‌که در خودروهای خودران حاصل شد، این‌گونه بود. پس از گذشت پنج سال و سرمایه‏ گذاری هنگفتی که دولت آمریکا در سه شرکت خودروسازی بزرگ کرد، هیچ خودروی ارتشی خودکاری تولید نشد. پس از آن، آژانس پروژه‏ های تحقیقاتی پیشرفته دفاعی یک جایزه مالی برای یک خودروی خودران که بتواند مسیری را در کمتر از ۱۰ ساعت طی کند، تعیین کرد. دو سال بعد، گروه بزرگی از دانشجوهای مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این چالش شدند و ۲ میلیون دلار گرفتند.

۴) امکان انعطاف‏ پذیری شغلی را فراهم کنید

وقتی شرکت‌ها به کارمندان اعتماد می‏کنند تا انتخاب کنند روی چه پروژه‏ای کار کنند، آنها هم بیشترین انرژی خود را روی مهم‏ترین مسائل می‏ گذارند. در نتیجه، سازمان‏ هایی مثل شرکت مورنینگ استار، بزرگ‌ترین تولیدکننده فرآورده ‏های گوجه فرنگی در دنیا، همکاران بسیار بهره‏ وری دارد که چندین سال با این شرکت می‏ مانند. در مورنینگ استار، افراد عناوین شغلی ندارند و خودشان کارگروه ‏هایی را تشکیل داده ‏اند. شرکت نرم ‏افزار بازی والو (Valve) میزهایی را در اختیار کارکنان خود قرار داده که چرخ دارند و آنها را تشویق می‏کند با حرکت دادن میزها به پروژه ‏هایی بپیوندند که «جالب» و «ارزشمند» به نظر می‏ آیند. اما با همه اینها کارکنان کاملا مسوولیت ‏پذیر هستند. وقتی به گروه تازه ‏ای می‏ پیوندند، انتظارات واضحی تعریف می ‏شود و ارزیابی‏ های ۳۶۰ درجه‏ ای صورت می‏ گیرد تا نقش هر فرد سنجیده شود.

۵) اطلاعات را به‌طور گسترده به اشتراک بگذارید

تنها ۴۰ درصد کارکنان می‏ گویند در مورد اهداف، استراتژی‏ ها و تاکتیک ‏های شرکتشان اطلاعات کامل دارند. این عدم قطعیت در مورد مسیر شرکت به استرس مزمن منجر می ‏شود که جلوی ترشح هورمون اوکسی‏توسین را می‏گیرد و کار تیمی را متوقف می‏کند. شفاف بودن مثل یک پادزهر عمل می‏کند. سازمان‏ هایی که مسیر راه خود را با کارمندان به اشتراک می‏گذارند، عدم قطعیت را در مورد اینکه کجا می‏ خواهند بروند و چرا، کاهش می ‏دهند. برقراری ارتباط مداوم کلید کار است: مطالع ه‏ای در سال ۲۰۱۵ روی تیم ‏های کاری در ۱۹۵ کشور انجام شد که نشان داد وقتی سرپرستان با گزارش ‏های مستقیم ارتباطات روزانه با اعضا برقرار می‏ کنند، تعهد نیروی کار به میزان قابل توجهی افزایش می‏ یابد. شرکت بهینه‏ سازی رسانه‏های اجتماعی بافر حتی فراتر از این رفته و فرمول محاسبه حقوق‏ها را به صورت آنلاین برای همه منتشر می‏ کند؛ حتی حقوق مدیرعامل. شفافیت یعنی این.

۶) روابط آگاهانه ایجاد کنید

اوکسی‏توسین یک مولکول قدیمی است. این یعنی اعتماد کردن و اجتماعی بودن که به واسطه اوکسی‏توسین ایجاد می‏ شوند، عمیقا در ذات ما نهادینه شده است. با این حال، وقتی سر کار هستیم این پیام را دریافت می‏ کنیم که باید بر انجام وظایفمان متمرکز شویم، نه پیدا کردن دوست. آزمایش‏های عصب‏ شناسی که انجام داده ‏ام نشان می‏ دهند وقتی افراد به صورت آگاهانه در محیط کار روابط اجتماعی برقرار می‏ کنند، عملکردشان ارتقا می‏ یابد. مطالع ه‏ای که در شرکت گوگل انجام شده به‌طور مشابه نشان می ‏دهد مدیرانی که به موفقیت اعضای تیم‏شان و رفاه شخصی آنها علاقه نشان می ‏دهند، کیفیت و کمیت کارشان بهتر است. درست است، حتی مهندس‏ ها نیاز به برقراری روابط اجتماعی دارند. مطالعه ‏ای در مورد مهندس‏ های نرم ‏افزار منطقه سیلیکون‌ ولی به این نتیجه رسیده افرادی که با دیگران ارتباط برقرار می‏ کنند و در پروژه‏ ها به هم یاری می‏ رسانند، نه تنها اعتماد و احترام همکاران خود را به دست می ‏آورند، بلکه خودشان هم بهره‏ وری بیشتری دارند. شما می‏ توانید با برگزاری جلسات ناهار، دور همی‏ های بعد از کار و فعالیت‏ های تیمی به افراد در ایجاد ارتباطات اجتماعی کمک کنید. ممکن است این کارها در ابتدا سرگرمی اجباری به‌نظر برسد، اما وقتی افراد به‌هم اهمیت می‏دهند، عملکرد بهتری دارند چون نمی‏ خواهند شاهد سقوط هم‏تیمی ‏های خود باشند.

۷) رشد تمام و کمال را تسهیل کنید

محیط‏ های کاری سرشار از اعتماد به پیشرفت شخصی و نیز حرف ه‏ای افراد کمک می‏ کنند. مطالعات متعدد نشان می ‏دهد دستیابی به مهارت‏ های کاری جدید کافی نیست. اگر به عنوان یک انسان رشد حرفه ‏ای ندارید، عملکردتان دچار اختلال می‏شود. شرکت‌هایی که فضای اعتماد بالایی دارند، هنگام پرورش استعدادها از ذهنیت رشد استفاده می‏کنند. حتی برخی از آنها به این نتیجه می‏رسند که وقتی مدیران اهداف واضحی تعیین می‏ کنند، به کارمندان خود استقلال می ‏دهند و دائما بازخورد می ‏دهند، دیگر نیازی به ارائه گزارش سالانه بررسی عملکرد و رجوع به گذشته نیست. در عوض، مدیران و گزارش‏های مستقیم می‏توانند بر رشد حرفه ‏ای و شخصی افراد متمرکز شوند. این رویکردی است که شرکت‌هایAccenture و Adobe Systems اتخاذ کردند.مدیران می‏ توانند با پرسیدن سوالاتی مثل «آیا برای اینکه وظیفه بعدی‏ را انجام بدهی کمکی کرده‏ام؟» اهداف حرفه‏ای را جست‏وجو کنند. ارزیابی رشد شخصی هم مباحثاتی در مورد ادغام کار و زندگی، خانواده و زمان استراحت و سرگرمی را دربرمی‏گیرد. سرمایه‏ گذاری روی همه جنبه‏های یک فرد اثر قدرتمندی بر تعهد و حفظ کارکنان دارد.

۸) خود را خواستار کمک نشان دهید

در محیط‏ هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد، رهبران کسب‏ وکار به‌جای دستور دادن از کارکنان خود کمک می‏ خواهند. تیم تحقیقاتی من به این نتیجه رسیده که این موضوع ترشح اوکسی‏توسین را تحریک می‏کند و حس اعتماد و همکاری را در آنها افزایش می‏دهد. درخواست کمک کردن نشانه‏ یک مدیر اطمینان‏ بخش است که همه را برای رسیدن به اهداف شرکت درگیر می‏ کند. جیم وایت‏ هرست، مدیرعامل شرکت تولیدکننده نرم ‏افزارهای متن ‏باز رد هت(Red Hat)، در این مورد گفته: «من به این نتیجه رسیدم که سوال کردن در مورد چیزهایی که اطلاعی از آنها نداشتم همیشه اثری برعکس آنچه فکر می‏ کردم داشت و به من کمک می‏کرد اعتبار به‌دست آورم.» درخواست کمک کردن بسیار موثر است، چون حس ذاتی بشر را برای همکاری کردن با دیگران تحریک می‏کند.

نتیجه‏ گیری

ماکس دی‏پری، مدیرعامل سابق شرکت هرمن میلر زمانی گفته بود: «اولین مسوولیت یک رهبر کسب‏ وکار این است که واقعیت را تعریف کند. آخرین مسوولیت او هم تشکر کردن است. بین این دو، او باید یک خدمتکار باشد.» آزمایش‏ هایی که انجام داده ‏ام، این دیدگاه را تصدیق می‏ کند. در نهایت، با مشخص کردن یک مسیر روشن و راهنمایی کارکنان در این مسیر، می‏ توانید اعتمادآفرینی کنید. این به آن معنا نیست که نباید به کارکنان سخت بگیرید یا انتظار کم‏کاری از آنها داشته باشید. شرکت‌های مورد اعتماد کارکنان مسوول تربیت می‏ کنند، اما مدیریت خرد بر آنها اعمال نمی‏ کنند و با آنها مثل بزرگسالانی مسوولیت‌پذیر رفتار می‏کنند.